Alberto de Rosa, Ribera Salud

Entrevista en ValenciaPlaza

12 noviembre, 2012 • By

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Alberto de Rosa (Valencia, 1962) es economista, con más de 20 años de experiencia primero en la gerencia de hospitales del Grupo Nisa, después en la Consultora de Hospitales CODEH, en el Grupo Hospitalario Quirón y finalmente en la dirección general del Grupo Ribera Salud. Su valor añadido: gestionar en régimen de concesión administrativa y ser el impulsor del denominado ‘modelo Alzira‘, actualmente en expansión. Alberto de Rosa llegó al sector por un anuncio en prensa. Hoy gestiona seis hospitales públicos, cinco en la Comunidad Valenciana y uno en Madrid. Tiene un blog personal, le gusta ir en bicicleta los fines de semana con su numerosa familia, sufrir con el Valencia CF y vivir intensamente las Fallas. Este año más, porque la pequeña de su casa será fallera mayor infantil de la Plaça del Mercat.

-¿Para llevar la dirección de tantos hospitales hay que estar en forma?
-Sin duda, pero ahora apenas tengo tiempo. He sido muy deportista en mi vida. Empecé jugando al rugby, luego al futbol sala, después al tenis… y ahora procuro los fines de semana mantenerme en forma. Soy de los que huye de la vida sedentaria y del estrés creando hábitos saludables.

-¿Con tantas actividades, escribir, dirigir proyectos, participar en reuniones… nunca se descontrola?
-No. Sé enfriar mis pensamientos para poder analizar pragmáticamente. Sé abstraerme cuando no es necesaria mi presencia y sé estar. Intento llegar a todo y de momento nadie se me ha quejado. No me pierdo entre las anécdotas. Veo los problemas y las situaciones a vista de pájaro.

-Por cierto ¿qué hace un economista dirigiendo el mundo sanitario?
-Ser economista fue fácil. Procedo de una familia de empresarios. Mi abuelo montó la ferretería La Cadena, que en los 60 fue un lugar de referencia. Cada Navidad mi padre nos enviaba a trabajar. En una de ellas vi claramente que quería ser empresario. Cuando tras estudiar económicas me fui a Barcelona a hacer un master en Esade, hice por casualidad un curso de gestión hospitalaria que me encantó.

-¿Y de allí…?
-A aquí. Me di cuenta que combinaba tres elementos que para mi eran y son importantes. Ser un servicio social; un sector intenso en mano de obra que abarca todos los espectros laborales; y un área que avanza tecnológicamente. Recuerdo que hace diez años operarte de cataratas requería diez días de convalecencia, hoy vuelves a tu casa dos horas después de la operación.

-¿Cómo recayó en el sector si inicialmente trabajaba en una consultora?
-Sí y después en una aseguradora. Vi un anuncio en un periódico que requería director adjunto para una clínica valenciana. La inconsciencia de mis 20 años y considerarlo un sector interesante me animó a presentarme al proceso de selección. Mi sorpresa fue que me cogieron. Lo cierto es que en mi vida profesional siempre he desempeñado cargos de dirección y he dirigido a mucha gente.

-¿Es como caer siempre de pie?
-Puede, pero también es una gran responsabilidad. Nunca sabes si lo haces bien o no. Cada uno desarrolla su estilo de gestión. En mi caso siempre he tenido la puerta abierta para escuchar a las personas. En mi entorno hay quien se queja de mi facilidad de acceso, pero en mi caso es inevitable. Además en estos tiempos los altos cargos deben manifestar mayores componentes personales de ética y de buen ejemplo.

-¿Se considera un economista genio por impulsar el ‘modelo Alzira’ tan popular en todo el mundo?
-No. Este es un modelo de colaboración público-privada que se implantó en 1999 en el hospital de Alzira, que aúna los valores de la sanidad pública, universal, gratuita, del máximo nivel, etc, con la flexibilidad de la iniciativa privada.

-¿Pero, con las arcas públicas vacías, cómo se puede mover el ‘modelo’?
-Hay que visualizar la colaboración como un todo. No podemos fijarnos sólo en 2011 o 2012, sino en el conjunto de los quince años que lleva funcionando. Desde luego si quieres trabajar con la Administración y en un modelo novedoso tienes que tener esa visión de largo plazo, sino mejor no empieces.

-Según los resultados del sistema público de salud inglés, el National Health System, los procesos de privatización lo único que han conseguido es incrementar los costes de la atención sanitaria y empeorar la calidad en la prestación, ¿qué opina usted?
-Que tengo en mis manos otros informes de la Unión Europea que dicen lo contrario. El NHS es un modelo diferente al de Alzira. Se diferencian en que el primero cuenta principalmente con el sector privado para financiar infraestructuras nuevas, mientras el segundo cuenta con la Administración como colaborador para ayudarle a gestionar el gasto corriente. El modelo Alzira está viajando por el mundo y dándose a conocer activamente. El modelo de colaboración público-privada va a ir a más, por un lado porque al paciente le sale gratis y a la Administración le sale un 25% más barato.

-¿Y dónde está el negocio?

-Prefiero más que de negocio hablar de lo que se gana. El futuro de la sanidad tendrá que combinar la universalidad con una gestión privada más ágil y adaptada a los tiempos.

-Perdone, pero ¿dónde está?
-Vamos a ir hacia un sistema sanitario que sea sostenible en el tiempo manteniendo los valores del sistema público, para mi es una obsesión, con la participación privada. Cuanta más participación privada, más control público.

-Me sigo quedando igual, pero ya me lo explica en otro momento…
-No. El sector privado es quien tiene herramientas de gestión y la capacidad para tomar decisiones rápidas. No tienen el encorsetamiento del sistema público. Por ejemplo, en materia de recursos humanos creo que el modo de ahorrar no es bajar el sueldo a los funcionarios. Para mi es vincular parte de la retribución a objetivos. Mantener y retener el talento de los directivos es el futuro de la gestión. Disminuir el salario a los empleados públicos desmotiva. No nos regimos por los Presupuestos Generales del Estado, sino por nuestros convenios colectivos. La gestión del siglo XXI será vincular parte de la retribución salarial a objetivos. El problema es que actualmente el sistema público intenta gestionar los servicios públicos del siglo XXI con herramientas y formas de trabajar del siglo XIX. Ahí es donde entra el sector privado.

-¿Quién fue el padre del modelo Alzira?
-Como Napoleón, me gusta decir que las victorias tienen muchos padres y las derrotas son huérfanas. El primero de todos fue el informe Abril, presentado por Fernando Abril Martorell en el que se evaluaba el agotamiento del sistema sanitario público y los problemas que iba a tener como consecuencia del envejecimiento de la población, el incremento de la esperanza de vida.

-¿Qué opina del fracaso de la reforma del sistema sanitario que proponía la Generalitat y con el que se esperaba ahorrar?
-La reforma de la sanidad hay que verla con una perspectiva temporal y no hay que plantearla en el corto plazo. Hay que buscar consensos, hablar con todos, plantear lo posible y factible, darse cuenta de cuál es la situación actual, que no es la misma que en 2008. Desde mi punto de vista la Generalitat hizo un planteamiento coherente, pero el hecho de pedir un canon a las empresas no es ahora operativo. El replanteamiento que se ha hecho es positivo porque se adapta a la situación real. En esta vida hay que criticar la impasividad, no la acción. Es mejor rectificar que no hacer nada.

-¿Cree que la sanidad, al paso que va, dejará de ser gratuita y universal?
-No, creo que los valores de solidaridad, equidad y gratuidad se seguirán dando.

-¿Cree que piensan lo mismo los inmigrantes, los menores de 26 años que viven con sus padres o los turistas?
-Hay comparaciones que no comparto. Si pago mis impuestos lo que pido a los gobernantes es que los gestionen lo mejor posible. Creo que no se puede dar el mismo tratamiento a un turista de paso procedente de un país rico, que puede disponer de tarjeta sanitaria o seguro fruto de distintos acuerdos entre países. Por otro lado el inmigrante irregular va a ser atendido por todas las administraciones porque el sistema es solidario. Nadie ha dicho que no lo fuera hacer. Y pagarán si pueden, si no, no pagarán. Personalmente creo que tenemos que gestionar mejor el sistema, mantener los valores de protección social, pero también es verdad que no podemos abusar del sistema. Hay que aumentar la corresponsabilidad en nuestra salud. La culpa no es solo de los políticos.

-¿Entre todas las actividades que realiza ha pensado en incluir un cursillo acelerado de sueco?
-No, en todo caso perfeccionaría el inglés que lo tengo abandonado.

-Lo digo por las relaciones con su competidora Capio, ¿han pasado del amor al odio?
-Es verdad que estuvimos negociando con ellos, pero finalmente el tema se ha quedado donde estaba. Hemos vivido muchos cambios accionariales, pero en estos momentos el Sabadell CAM tiene decidida su permanencia. Bankia está dándole vueltas al tema y ya veremos qué pasa finalmente. De todos modos mi responsabilidad se centra en la dirección de los seis hospitales y es en lo que me estoy volcando. Así como en su expansión. El modelo Alzira es un modelo con mucho futuro.

-He oído que recorre los hospitales del Grupo Ribera Salud pidiendo una cita y comprobando el servicio, ¿al reconocerlo qué hacen los trabajadores? ¿Como que no le ven?
-No. Lo suelo hacer antes de que se ponga en marcha un hospital y en esos casos nadie me conoce. De todos modos, no crea que todo el mundo sabe quien… aunque es verdad que cuando me fui a operar de cataratas me salieron oftalmólogos a patadas. Todos me querían operar. Al final quise ser uno más en la lista del que más operaba cataratas, pero en otro hospital.

-¡Vaya! El colmo del director de un hospital.
-No quería generar tensión en la organización, ni que nadie se sintiera obligado a operarme. Quería ser uno más. Y cuando pido una cita por teléfono es para ver cómo me atienden y saber cómo se siente la gente cuando llaman. Todos somos iguales y merecemos el mismo trato.

-Y si no le gusta cómo le atienden, ¿les recuerda que usted es el director general?
-No, sólo en una ocasión una mala atención telefónica me llevó a comunicarlo al responsable. No le eché la culpa a la persona. La conclusión que saqué es que había que formar más y mejor a las personas que atienden al público. No se trata de echar broncas. A veces contratamos a la gente sin decirles lo que esperamos de ellos. A un hospital se acude muchas veces con angustia por lo que esperas ser tratado con cariño. Por eso hay que pelear. Este sector tiene que dar la atención más humana posible.

-Me han dicho que es muy fallero y sufre en demasía con el Valencia C.F.
-Si, todos los somos en mi familia. De hecho este año mi hija va a ser la fallera mayor infantil de la Plaça del Mercat, así que este año vamos a vivirlas intensamente. Y respecto al Valencia C.F no lo puedo evitar sufro lo indecible y no me pierdo ni un partido.